第二章 領(lǐng)導(dǎo)行為

第一節(jié) 領(lǐng)導(dǎo)理論

領(lǐng)導(dǎo)的影響力主要來源于組織的正式任命

一、特質(zhì)理論

表2-1特質(zhì)理論

主要觀點(diǎn)受托馬斯觀點(diǎn)的影響，認(rèn)為領(lǐng)導(dǎo)者具有某些固定的特質(zhì)，并且這些特質(zhì)是與生俱來的;只有先天具備某些特質(zhì)的人才可能成為領(lǐng)導(dǎo)。

不足(1)忽視了下屬的需要 (2)沒有指明各種特質(zhì)之間的相對重要性 (3)忽視了情景因素 (4)沒有區(qū)分原因和結(jié)果

二、交易型和改變型領(lǐng)導(dǎo)理論

表2-2交易型和改變型領(lǐng)導(dǎo)理論(伯恩斯)

領(lǐng)導(dǎo)類型觀點(diǎn)特征和方法

交易型(1)強(qiáng)調(diào)任務(wù)的明晰度、工作的標(biāo)準(zhǔn)和產(chǎn)出 (2)關(guān)注任務(wù)的完成以及員工的順從 (3)依賴組織的獎懲制度來影響員工的績效(1)一致性的獎勵：承諾為努力提供獎勵，為好績效提供獎勵，賞識成就 (2)差錯管理(積極型)：觀察和尋找對于標(biāo)準(zhǔn)的背離，采取修正行動 (3)差錯管理(消極型)：僅在標(biāo)準(zhǔn)沒有滿足時進(jìn)行干涉 (4)放任：放棄責(zé)任，避免做出決策

改變型(1)強(qiáng)調(diào)理想與組織價值觀 (2)為組織制定明確的愿景，通過領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格來影響員工和團(tuán)隊的績效(1)魅力：提供任務(wù)的愿景，潛移默化自豪感，獲得尊敬和信任 (2)激勵：持續(xù)的高期望，鼓勵努力，用簡單的手段表達(dá)重要的意圖 (3)智慧型刺激：提升智慧，理性和謹(jǐn)慎的解決問題 (4)個性化關(guān)懷：給予個人關(guān)懷，個性化地對待每名員工的培訓(xùn)和建議

三、魅力型領(lǐng)導(dǎo)理論

表2-3魅力型領(lǐng)導(dǎo)理論

提出者羅伯特·豪斯

魅力型領(lǐng)導(dǎo)者指具有自信并且信任下屬，對下屬有高度的期望，有理想化的愿景，以及使用個性化風(fēng)格的領(lǐng)導(dǎo)者

觀點(diǎn)(1)其追隨者認(rèn)同他們的領(lǐng)導(dǎo)者及其任務(wù)，表現(xiàn)出對領(lǐng)導(dǎo)者的高度忠誠和信心，效法其價值觀和行為，并且從自身與領(lǐng)導(dǎo)者的關(guān)系中獲得自尊 (2)魅力型領(lǐng)導(dǎo)者將促使追隨者產(chǎn)生出高于期望的績效以及強(qiáng)烈歸屬感 (3)追隨者顯示出更高水平的自我意識和自我管理時，魅力型領(lǐng)導(dǎo)者的效果會得到強(qiáng)化。 (4)魅力本身是一個歸因現(xiàn)象，會隨著情景發(fā)生變化

注：能夠形成魅力歸因的領(lǐng)導(dǎo)特質(zhì)包括自信、印象管理技能、社會敏感性和共情。

【例題2-1-1·單選題】(2008年)關(guān)于魅力型領(lǐng)導(dǎo)理論的陳述，錯誤的是()。

A.魅力型領(lǐng)導(dǎo)是指自信并且信任下屬，對下屬有高的期望，有理想化的愿景，使用個性化風(fēng)格的領(lǐng)導(dǎo)者

B.魅力型領(lǐng)導(dǎo)會對追隨者產(chǎn)生影響，促使追隨者獲得高于期望的績效以及強(qiáng)烈的歸屬感

C.在追隨者自我意識和自我管理水平較低的情況下，魅力型領(lǐng)導(dǎo)更加有效

D.魅力本身是一個歸因現(xiàn)象，會隨情境發(fā)生變化

[答案]C

表2-4魅力型領(lǐng)導(dǎo)者的道德特征和非道德特征

道德特征非道德特征

(1)使用權(quán)力為他人服務(wù) (2)使追隨者的需要和志向與愿景相結(jié)合 (3)從危機(jī)中思考和學(xué)習(xí) (4)激勵下屬獨(dú)立思考 (5)雙向溝通 (6)培訓(xùn)、發(fā)展并且支持下屬，與他人分享 (7)用內(nèi)在的道德標(biāo)準(zhǔn)滿足組織和社會的興趣(1)為個人利益使用權(quán)力 (2)提升自己的個人愿景 (3)指責(zé)或批評相反的觀點(diǎn) (4)要求自己的決定被無條件接受 (5)單向溝通 (6)對追隨者的需要感覺遲鈍 (7)用外部的道德標(biāo)準(zhǔn)滿足自我興趣

【例題2-1-2·多選題】(2007年)魅力型領(lǐng)導(dǎo)理論認(rèn)為，領(lǐng)導(dǎo)者的非道德特征包括()。

A.使用權(quán)力為他人服務(wù)

B.提升自己的個人愿景

C.指責(zé)或批評相反的觀點(diǎn)

D.從危機(jī)中思考和學(xué)習(xí)

E.單向溝通

[答案]BCE

四、路徑—目標(biāo)理論

表2-5路徑—目標(biāo)理論

提出者羅伯特·豪斯

理論基礎(chǔ)俄亥俄模型(工作取向和關(guān)系取向)、激勵的期望理論

主要觀點(diǎn)(1)假定領(lǐng)導(dǎo)者具有變通性 (2)認(rèn)為領(lǐng)導(dǎo)者的主要任務(wù)是幫助下屬達(dá)到他們的目標(biāo)，并提供必要指導(dǎo)和支持以確保下屬的目標(biāo)與群體或組織的目標(biāo)相互配合 (3)領(lǐng)導(dǎo)的激勵作用在于： ①使績效的實現(xiàn)與員工需要的滿足相結(jié)合 ②為實現(xiàn)有效的工作績效提供必需的輔導(dǎo)、指導(dǎo)、支持和獎勵

領(lǐng)導(dǎo)行為指導(dǎo)式讓員工明確別人對他的期望、成功績效的標(biāo)準(zhǔn)和工作程序

支持型努力建立舒適的工作環(huán)境，親切友善，關(guān)心下屬的要求

參與式主動征求并采納下屬的意見

成就取向式設(shè)定挑戰(zhàn)性目標(biāo)、鼓勵下屬實現(xiàn)自己的最佳水平

權(quán)變因素(1)下屬控制之外的環(huán)境因素：工作結(jié)構(gòu)、正式的權(quán)力系統(tǒng)、工作團(tuán)隊 (2)下屬的個人特征：經(jīng)驗、能力、內(nèi)外控

理論邏輯如果領(lǐng)導(dǎo)者能夠補(bǔ)償員工或工作環(huán)境方面的不足及則會促進(jìn)員工的工作績效和滿足度。否則會被視為多余。

結(jié)論(1)下屬的工作是結(jié)構(gòu)化的，則支持型的領(lǐng)導(dǎo)可以帶來高的績效和滿意度 (2)對于能力強(qiáng)或經(jīng)驗豐富的下屬，指導(dǎo)式的領(lǐng)導(dǎo)可能被視為多余的 (3)內(nèi)控型下屬對參與型領(lǐng)導(dǎo)更為滿意，而外空型下屬對指導(dǎo)式領(lǐng)導(dǎo)更為滿意

【例題2-1-3·單選題】(2007年)將領(lǐng)導(dǎo)行為劃分為指導(dǎo)式、支持型、參與式和成就取向式的領(lǐng)導(dǎo)理論是()。

A.特質(zhì)理論

B.權(quán)變理論

C.路徑一目標(biāo)理論

D.領(lǐng)導(dǎo)一成員交換理論

[答案]C

【例題2-1-4·單選題】(2008年)根據(jù)目標(biāo)—路徑理論，如果下屬的工作是結(jié)構(gòu)化的，可以帶來高績效和高滿意度的領(lǐng)導(dǎo)是()。

A.指導(dǎo)式領(lǐng)導(dǎo)

B.支持型領(lǐng)導(dǎo)

C.參與式領(lǐng)導(dǎo)

D.成就導(dǎo)向式領(lǐng)導(dǎo)

[答案]B

【例題2-1-5·案例分析題】老趙是一位技術(shù)經(jīng)驗豐富的工程師，在技術(shù)科，每一位科員都認(rèn)為老趙的工作相當(dāng)出色。不久前，原來的科長調(diào)到另一個廠去當(dāng)技術(shù)副廠長了，老趙被任命為技術(shù)科科長。老趙上任后，下定決心要把技術(shù)科搞好。在頭一個月內(nèi)，全科室的人都領(lǐng)教了老趙的“新官上任三把火”。小張由于汽車出毛病，遲到了三分鐘，老趙當(dāng)眾狠狠地批評了他一頓，并說“技術(shù)科不需要沒有時間概念的人。”老李由于忙著接待外賓，一項技術(shù)改革提案晚交了一天，老趙又大發(fā)雷霆。老趙需要一份技術(shù)資料，小林加班三個晚上替他趕了出來，老趙連一句表揚(yáng)話也沒有。一年過去了，廠領(lǐng)導(dǎo)發(fā)現(xiàn)技術(shù)科似乎出問題了，科室里缺乏團(tuán)結(jié)和諧的氣氛，缺勤的人很多，不少人要求調(diào)動工作，許多技術(shù)工作都應(yīng)付不過來了。

按照豪斯的路徑一目標(biāo)理論，老趙的領(lǐng)導(dǎo)行為屬于()。

A.指導(dǎo)式領(lǐng)導(dǎo)

B.支持式領(lǐng)導(dǎo)

C.參與式領(lǐng)導(dǎo)

D.成就取向式領(lǐng)導(dǎo)

[答案]A

五、權(quán)變理論

表2-6權(quán)變理論

提出者費(fèi)德勒

觀點(diǎn)認(rèn)為團(tuán)體績效的高低取決于領(lǐng)導(dǎo)者與情景因素間是否搭配

領(lǐng)導(dǎo)方式(1)工作取向：領(lǐng)導(dǎo)者主要關(guān)心工作 (2)人際取向：領(lǐng)導(dǎo)者樂于和同事形成良好的人際關(guān)系

情景維度(1)領(lǐng)導(dǎo)與下屬的關(guān)系：下屬對領(lǐng)導(dǎo)者的信任、信賴和尊重的程度 (2)工作結(jié)構(gòu)：工作程序化、規(guī)范化的程度 (3)職權(quán)：領(lǐng)導(dǎo)者在甄選、訓(xùn)練、調(diào)薪、解聘等人事方面有多大的影響力和權(quán)力

表2-3不同領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格不同情景下的效能

情景類型一二三四五六七八

情景維度上下級關(guān)系好好好好壞壞壞壞

工作結(jié)構(gòu)高高低低高高低低

職權(quán)大小大小大小大小

領(lǐng)導(dǎo)效能關(guān)系取向低高一般低

工作取向高低一般高

【例題2-1-6·多選題】(2006年)在費(fèi)德勒的權(quán)變模型中，屬于情景性因素的是()。

A.領(lǐng)導(dǎo)與下屬的關(guān)系

B.工作結(jié)構(gòu)

C.職權(quán)

D.員工導(dǎo)向

E.生產(chǎn)導(dǎo)向

[答案]ABC

六、領(lǐng)導(dǎo)—成員交換理論(LMX理論)

表2-7領(lǐng)導(dǎo)—成員交換理論

提出者喬治·格雷恩及其同事

觀點(diǎn)(1)領(lǐng)導(dǎo)者把下屬分為“圈里人”和“圈外人”。 (2)屬于“圈里人”的下屬與領(lǐng)導(dǎo)者打交道時，比“圈外人”有更少的困難，能夠感覺到領(lǐng)導(dǎo)者對他們更負(fù)責(zé)。 (3)領(lǐng)導(dǎo)者傾向于對“圈里人”比“圈外人”投入更多的時間、感情以及更少的正式領(lǐng)導(dǎo)權(quán)威。 (4)“圈子人”比“圈外人”承擔(dān)更高的工作責(zé)任感，對于其所在部門貢獻(xiàn)更多，績效評估更高。 (5)交換過程是一個互惠過程，領(lǐng)導(dǎo)者和下屬可以相互影響對方的自我形象。 (6)領(lǐng)導(dǎo)者和下屬兩者都作為個體，通過團(tuán)體進(jìn)行反饋。

【例題2-1-7·單選題】(2007年)關(guān)于領(lǐng)導(dǎo)—成員交換理論的陳述，正確的是()。

A.領(lǐng)導(dǎo)對團(tuán)體成員同樣對待

B.領(lǐng)導(dǎo)往往對"圈外人"投入更多的時間和更少的正式領(lǐng)導(dǎo)權(quán)威

C.領(lǐng)導(dǎo)者和下屬兩者都作為個體，通過團(tuán)體進(jìn)行反饋

D.領(lǐng)導(dǎo)者的自我圖式是穩(wěn)定不變的，不受下屬行為反應(yīng)的影響

[答案]C

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