【考點】績效考核的步驟和方法(★★★)

(一)步驟

1、績效考核的準備階段

主要任務是制定績效考核計劃和做好技術準備工作。績效考核技術準備包括選擇考試者，明確考核標準，確定考核方法。

2、績效考核的實施階段

這一階段的主要任務是績效溝通和績效考核評價。

績效溝通。指圍繞員工工作績效問題而進行的上下級的交流、討論和協商，

貫穿于績效考核的整個周期內和整個過程中。

【真題單選題】：在績效考核中，貫穿于績效考核整個周期的活動是()。

A.選擇考核方法

B.績效溝通

C.制定考核計劃

D.反饋考核結果

參考答案：B

解析：績效溝通貫穿于績效考核的整個周期②績效考核評價。指在一定的考核周期結束時，選擇相應的考核主體和考核方法，收集和整理相關信息，對組織成員完成績效目標的情況作出整體考核和綜合評價的過程。

績效考核的評價主體：上級、同事、下級、本人和客戶。

導致績效考核誤差和錯誤的原因：暈輪效應，從眾心理，優(yōu)先與近期效應，邏輯推理效應，偏見效應。

3、績效考核結果的反饋

主要任務是上級領導就績效考核的結果與考核對象溝通，具體指出員工在績效方面存在的問題，指導員工制定出績效改進的計劃，還要對計劃的執(zhí)行效果進行跟蹤并給予指導。

4、績效考核結果的運用

該階段是績效考核的最后一個階段。這一階段的主要任務是將考核結果的大量信息、資料進行分析整理，把這些結果合理運用到人力資源開發(fā)與管理工作的各個環(huán)節(jié)上去，使之成為人力資源開發(fā)與管理各個環(huán)節(jié)工作的重要依據，而這也是績效考核工作的歸宿。

員工績效考核流程圖

(二)績效考核的方法

1、民主評議法

在聽取考核對象個人的述職報告的基礎上，由上級主管、同事、下級以及有關工作人員對其進行評價，然后綜合分析各方面的意見得出該考核對象的績效考核結果。

優(yōu)點：民主性強，操作簡單，容易控制

缺點：人為因素導致的評價偏差

【真題單選題】某企業(yè)對銷售主管進行績效考核，在聽取個人述職報告后，由銷售部經理、其他業(yè)務主管以及銷售員對每位銷售主管的工作績效作出評價，然后綜合分析各方面意見得出每位銷售主管的績效考核結果。該企業(yè)采用的績效考核方法是()。

A.民主評議法

B.關鍵事件法

C.評級量表法

D.行為錨定法

答案：A

解析：考察民主評議法的特點，在聽取考核對象個人的述職報告的基礎上，由上級主管、同事、下級以及有關工作人員對其進行評價，然后綜合分析各方面的意見得出該考核對象的績效考核結果。2、書面鑒定法

指考核者以書面文字的形式對考核對象作出評價的方法。書面鑒定一般包括考核對象的成績與不足，潛在能力，改進建議和培養(yǎng)方法等。

優(yōu)點：方法靈活，反饋簡潔。

缺點：缺乏精確的維度和衡量標準，只有定性分析沒有量化的數據。

3、關鍵事件法

通過觀察用描述性的文字記錄下企業(yè)員工在工作中發(fā)生的直接影響工作績效的重大和關鍵性的事件和行為。所謂關鍵事件，首先必須是具體的事件和行為，而非某種品質和能力的評價判斷。

優(yōu)點：以事實為依據，說服力強。

缺點：缺少唯一的考核標準，難以進行橫向比較。

4、比較法

將一名員工的工作績效與其他員工進行比較，進而確定其績效水平的考核方法。

①直接排序法。將考核對象從績效最高者到績效最低者排出順序來。例如：1、2、3、4、5、6……

②交替順序法。先選出最好和最差的兩名，然后在余下的人員中再選出最好和最差的兩名，以此類推，直至全部人員的順序排定。

③一一對比法。將每個被考核者一一與其他被考核者結對進行比較，并分出每次比較中的績效水平較高者和績效水平較低者。在所有一一對比完成后，統(tǒng)計每一名唄考核者獲得的績效水平較高次數，就可以排出一個總排序。

“0”表示兩者績效水平一致，“+”表示比對象績效水平高，“-”表示比對象績效水平低。將每一名考核對象得到的“+”相加，得到的“+”越多，對考核對象的評價越高。

【真題單選題】某企業(yè)財務部門運用一一對比法對所屬的4名員工進行績效考核，考核情況如下表所示(“+"表示考核對象比比較對象績效水平高，‘‘O’’表示兩者績效水平相同，“一"的含義與“+”相反)

5、量表法

把績效考核的指標和標準制作成量表，根據量表對考核對象的工作績效進行考核的方法。

①評級量表法：指在量表中列出需要考核的績效項目和績效指標，然后將每個指標的評價尺度分為若干等級，還要確定等級分數標準。

②行為錨定評價法：把評級量表法與關鍵事件記錄法結合起來，取二者之所長的方法。這種方法為每一職位的各個考核維度都設計出一個評分量表，量表上的每個分數刻度，都對應有一些典型行為的描述性文字說明(即所謂行為錨定)，供考核者在對考核對象進行評價打分時參考。行為錨定評價法如下表：

6、平衡計分卡

平衡記分卡是戰(zhàn)略績效管理的有力工具。以企業(yè)戰(zhàn)略為導向，尋找能夠驅動成功的關鍵成功因素(CSF)，并建立于關鍵成功因素有密切聯系的關鍵績效指標體系(KPI)。通過關鍵績效指標的跟蹤監(jiān)測，衡量戰(zhàn)略實施過程的狀態(tài)并采取必要的修正，以實現戰(zhàn)略的成功實施及績效的持續(xù)增長。

平衡計分卡在傳統(tǒng)的財務考核指標的基礎上，還兼顧了其他三個方面的績效反應，即顧客角度，內部流程角度，學習與發(fā)展角度。

上圖為平衡計分卡的基本框架圖(1)顧客角度——顧客如何看我們?企業(yè)為了獲得長遠的財務業(yè)績，就必須創(chuàng)造出讓顧客滿意的產品和服務。

(2)內部流程角度——我們必須擅長什么?這是平衡計分卡突破傳統(tǒng)績效考核的顯著特征之一。平衡計分卡從滿足投資者和客戶需要的角度出發(fā)，從價值鏈上針對內部的業(yè)務流程進行分析，提出了四種績效屬性：質量導向的考核，基于時間的考核，柔性導向的考核和成本指標考核。

(3)學習與發(fā)展角度——我們能否繼續(xù)提高并創(chuàng)造價值?這方面的觀點為其他領域的績效突破提供手段。特點之一就是避免短期行為，強調未來投資的重要性，更注重員工系統(tǒng)和業(yè)務流程的投資，注重分析滿足需求的能力和現有能力的差距，將注意力集中在內部技能和能力上。這些差距將通過員工培訓，技術改造，產品服務記憶彌補。

(4)財務角度——我們怎么樣滿足企業(yè)的所有者?將財務方面作為所有目標考核的焦點。建立平衡計分卡的過流程圖

7、關鍵績效指標法

關鍵績效指標(KPI)是基于企業(yè)經營管理績效的系統(tǒng)考核體系，是指企業(yè)宏觀戰(zhàn)略目標決策對層層分解產生的可操作性的戰(zhàn)術指標，是宏觀戰(zhàn)略決策執(zhí)行效果的監(jiān)測指針，對組織戰(zhàn)略目標有增值作用。

建立KPI指標體系的兩條主線：

(1)按照組織結構分解，“目標——手段”法。

(2)按照流程分解，“目標責任法”。

(3)建立企業(yè)的KPI指標體系的三種方法

①依據部門承擔的責任不同，建立KPI。

②依據職類職種工作性質的不同，建立KPI。

③依據平衡計分卡，建立KPI。建立KPI的主線

8、目標管理法(總結為：共同目標，共同奮斗)

目標管理是一種程序或過程，它通過組織中的上級和下級一起協商，根據組織的使命確定一定時期內組織的總目標，由此決定上下級的責任和分目標，并把這些目標作為考核組織績效以及每個部門和個人績效產出對組織貢獻的標準。

(1)績效考核中的目標管理法，管理程序如下圖所示

(2)基于標桿超越的目標管理法(總結為：比學趕幫超)

所謂標桿超越，是指不斷尋找和研究企業(yè)內外一流的，有名望的企業(yè)的最佳實踐，以此為標桿，將本企業(yè)的的產品，服務和管理等方面實際情況與這些標桿進行定量化考核和比較，分析這些標桿企業(yè)達到優(yōu)秀水平的原因，結合自身實際加以創(chuàng)造性的學習，借鑒并選取改進的最優(yōu)策略，從而趕超一流企業(yè)或創(chuàng)造高績效的不斷循環(huán)提高的過程。標桿超越法為企業(yè)設計績效指標體系提供了一個以外部導向為基礎的全新思路。

以標桿超越為基礎設計的績效考核體系如下圖所示：

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（責任編輯：xy）

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